市场洞察：企业战略的起点

内容导航：

市场洞察：企业战略的起点

企业如何进行战略梳理？

战略分析是制定企业战略的起点，那战略分析又是什么？

什么是进行战略管理的起点

一、市场洞察：企业战略的起点

管理大师德鲁克说成果始终来源于外部，而内部都是问题。问题解决得再好，无非是和原来一样，并没有发展。外部指什么？客户的需求变化、行业的发展趋势、竞争对手的打法，都是需要企业关注的要素， 这也构成了企业战略制定的起点。

战略要“向外看”，专业说法是“市场洞察”，所谓“洞察”，指看穿、观察得很清楚，显然比单纯地看要更深入和透彻，在BLM模型中，市场洞察是战略制定的第一步。市场洞察的方法论是“五看”，看环境、看行业、看客户、看对手、看自己，扩大视野，发现事业发展的机会。

市场洞察的目的是扩大视野，发现机会。

第一，看环境。宏观环境的要素很多，面面俱到就会失去焦点，很容易产生疲惫感，环境洞察的关键在于控制边界，适可而止，颗粒度不宜过细。环境洞察一般采用PEST法，从政治（Political）、经济（Economy）、社会（Social）和技术（Technology）四个维度展开对宏观环境的分析。其中每一个维度涉及的范围都很广，如果全部展开就会无穷无尽，令人产生绝望感，所以，要根据所处行业的特点做侧重点的筛选，这是环境洞察的关键。下图是宏观环境分析的模板，供大家参考。

宏观环境洞察要把握重点，而非面面俱到。

第二，看行业。通过分析产业链特征、行业发展阶段和趋势、行业规模及变化，，识别出对公司业务有重大影响的趋势、机会、威胁。如果说宏观环境不容易看清楚，变化比较大，作为企业核心业务的行业洞察就是关键核心，自己吃的这碗饭的特征是需要搞明白的，行业洞察要回答五个基本问题：行业规模有多大？行业的成长性如何？行业的供需结构是怎样的？行业处于什么样的发展阶段？行业的集中度如何？行业规模就是赛道，赛道的选择决定竞争的强度与结果，赛道太小，过于拥挤，取胜的概率就比较小，所以，发展事业的前提首先要选择大规模的赛道；成长性也就是发展速度，如果整个行业的增速不大，企业成长性就不会太好，传统的餐饮、服装行业显然成长性已经不大，但外卖、电商、新能源显然属于成长性非常好的行业；供需结构指的是B端市场还是C端市场，两者模式完全不同。B端市场的打法一定是瞄准前10名大客户做重点开发，利用大客户的影响力拓宽市场范围，而C端市场过于分散，要靠品牌、体验和产品做快速传播从而获取流量；行业是处于初创期、成长期、成熟期还是衰退期，每个阶段的模式和打法也不一样；行业集中度如果过高，头部效应明显，后进入者的机会就不多了，如果集中度比较分散，行业没有明显的头部企业，那发展机会显然更大。行业洞察需要对这五个问题进行深入思考并做出回答。

第三，看客户。通过客户细分和客户画像了解客户的需求，判断客户需求的变化趋势，总结对公司业务有重大影响的趋势、机会、威胁。客户分析并非全部客户，而是重点客户，包括现有的占据公司营业收入TOP20的大客户和未来具有潜质的客户，关键要分析出重点客户需求的变化趋势。

第四，看对手。竞争对手的分析要素可多可少，竞争对手的选择一般可以选择行业内TOP3的企业，信息尽可能全一些，要能根据这些信息对竞争对手的打法做出预判。对竞争对手的分析不必做得过于深入，每个企业的战略定位不一样，我们不是学竞争对手，而是从对手的打法中得出对本企业有利的判断。

第五，看自己。如果说前“四看”都是外部洞察，结论是判断出对公司有重大影响的机会和威胁，那看自己就是内部洞察，最终要分析本企业的优势与劣势。看自己要有个依据和大概的标准，否则没有对比，很容易变成自说自话，优劣势无从判断，一般是从客户或主要竞争对手方面来做自身优劣势的分析和判断。分析要素可以涵盖价值链的主要环节，比如生产、技术、研发、销售、供应链、人力资源和财务等。

市场洞察的结果是要得到对公司有重大影响的外部机会和威胁，以及自身的优势和劣势，但实际情况是机会和威胁很难说清楚，比如对汽车产业来说，新能源汽车的发展是机会还是威胁？站在不同的角度，机会和威胁可能都对，同样，企业优劣势也是具有相对性的。这样模棱两可的结论显然不是战略，所以，市场洞察的结果是获取更大的机会，然后发展自身的优势从而赢得机会，扬长避短，发现机会，才是战略。

市场洞察要根据行业特点抓关键分析要素，而不是五看均等发力。比如房地产和汽车行业，显然宏观环境是重点分析维度，而对零售业而言行业和客户是重点要素。市场洞察更重要的是绝非做一次就可以，而是要形成思考的习惯，要看明白一个行业是很难的，华为用了近20年的时间才看懂通讯行业，通过不断的洞察，逐渐增加对行业的感知和理解，对行业的理解也会渐渐变得通透。

一、企业如何进行战略梳理？

回答这个问题，首先要弄清楚什么是战略。五年规划是战略吗？净利润达到200亿是战略吗？去央视打广告是战略吗？有些不懂战略的人，往往容易弄混这些概念。对于企业来说，做好战略梳理并不是一件容易的事。

第二，战略对于各种类型的企业而言是不同的。很多同学去了央企的战略规划部，或者叫战略发展部，大企业的战略梳理通常有专门的部门和人员负责制定和实施，注重系统性和延续性。也曾调研过一些中小企业和民营企业，这些企业的战略制定没有那么明显，通常由总经理或者高管们制定，办公室起草一下，甚至不用起草，开会时说一下即可。

第三，战略制定的基本元素包括愿景、使命和价值观，这是企业首先要梳理的。其次，要做好行业分析、竞争对手分析、宏观政治经济分析等基础分析，明确公司的发展方向和行动纲领。好的战略要梳理的内容很多，欢迎探讨。

【灵兽山】观点： 战略、愿景和价值观等会让人觉得很虚，但对企业长远发展是很关键的，其中战略最为重要。比如企业想成为地区连锁行业知名品牌，这是愿景。要实现这个愿景按照常规路线是到不了的，常规路线是方向但却不是正确路径。

只有清晰了解方向中可能出现的各种环境因素和困难， 选择可行的路径才是正确的，路径一定是曲折的但是正确的，这个路径就是战略。企业只有愿景、方向和激励机制并不能保证成功，只有战略正确才能有成功的机会。

一、用远见和全局观绘制战略地图

创业和企业经营中为什么经常能听到系统思维、认知能力和结构化思维等词组？因为这些逻辑概念和能力会让人或组织形成全局观，通过这种全局观而形成远见和格局。 远见和全局观对绘制战略地图是极其有帮助的。

做社区零售的企业， 需要对所在行业有整体性的认知 ，比如平台有美团、数字化的有赞、实体有罗森便利和盒马mini等，这些是主要玩家或潜在对手。互联网基因的美团可能是赢家通吃的商业模式，罗森便利是传统较重的连锁模式、盒马其实是伪装成实体店的生鲜电商模式。

企业做战略规划要有个预判， 在领域内未来消费习惯、技术、资本市场和人才会不会有变化？如果有变化对绘制战略地图有哪些影响等等。现在有不少创业者会问些毫无认知和逻辑的问题，都是没有全局观和远见，缺乏未来认知和洞察趋势能力导致的，这种情况战略也是很难绘制的。

二、用洞察力设计和选择战略路径

在看到社区零售的巨大机会并理解了战略地图，企业发现大部分切入点都有对手在做，比如数字化工具赋能、供应链整合赋能、社区新零售实体店等，有些对手竞争力很强，如果进入很难胜出，如果进入不仅成本太高风险也太大。

不过企业发现在三四线市场，资本和超级对手还有3年左右时间才能下沉，也就是企业还有机会。然后通过数字化工具和与流量平台的合作，设计爆品+组合品战略快速覆盖，精准找到目标用户迅速占领市场，这就是 通过市场洞察和论证，设计和选择战略路径。

战略路径有多种，当然需要结合企业能力确定 ，比如选择社区便利店合作，给其提供差异化商品调整商品结构，并协助其获客和提高盈利能力，这是基于便利店的差异化战略。在选择便利店客户时合作难度大，可以设计前端免费，后端差异化商品流水分成，这就是免费+成本领先战略。

战略路径的设计和选择，本质上是理解战略地图后找到适合的实现路径，定位项目并设计商业模式 。比如洞察未来市场和增长趋势，论证对手和自我后的最后选择。

三、从现状出发制定落地战术体系

绘制战略和选择路径都是一种规划和远景，但要想战略落地路径畅通，需要从现实情况出发制定可行方案和构建体系。 有了战略指引，制定具体落地的战术体系就有了目标，围绕设定的目标，制作计划和业务标准，通过运维获得理想效果。

本质上，有了战略没有好的战术解决路径中的问题难点，战略就没法落地是没用的。比如与便利店的合作基础是差异化商品，但商品从哪来怎么可持续？需要组建专业能力的商品开发团队，要有优质的商品生产者要有解决方案。协助便利店提高业绩的整体营销模式如何设计，也是战术体系的一部分。

制定落地战术体系是一个更为复杂的工作，要清除战略路径中遇到的障碍，其实就是面对企业经营或创业九死一生的各种问题。 是包括组织意识、思维方式、业务流程、团队体系、资源和专业等全方位的体现，在这个阶段重要的是品牌和能力。

四、应对变化随时调整路径和战术

如今的商业世界永远不变的就是永远在变，消费需求在变、产品周期在变、市场瞬息万变、对手无处不在防不胜防、甚至全球市场都充满不确定性。这样的商业环境，企业战略也不可能以不变应万变，有时候甚至几个月就决定了一个品牌或项目的生死。

总的来说，这几年的变化最明显的是互联网技术发展带来的影响，消费习惯改变、新需求和新产品的诞生、商业模式创新和行业的洗牌，或多或少都与互联网有关。互联网也加速了低质产能的淘汰和行业价值链重塑。但是， 每个时代总有变化快慢的行业，也有间歇性的停顿和加速。

当零售业进化的方向和轨迹逐渐清晰，就可以制定更长远持续的战略 。比如商品差异化、制造型零售和社区化小型化趋势稳定，5年内就可以无所顾忌的大干特干，这个时候战略地图就不要特别修正。而当巨头加快了下沉三四线城市的步伐，社区零售企业就要调整自己，从而采取更适合的方式。

应对变化不代表着战略失去意义，并且恰恰相反。 只是埋头苦干不行还要抬头看路 ，这与导航系统遇到不明路况重新调整线路一个意思。

五、其他与总结

从个人经验来看，企业进行战略梳理首先需要把握节奏，前面提到的绘制战略地图、制定战略路径、制定战术体系和应对变化随时调整四方面，其实是构建和梳理战略思维的基础。是一个 指引思维，因为每个行业都是不同的，但指引思维是相同的。

波特将战略分为成本领先战略、集中化战略和差异化战略，但战略也延伸出很多维度，比如小米的爆品战略和Costco的商业模式很接近，利用互联网形成网络效应是平台战略，零售巨头相互紧咬社区团购这是跟随战略。

最后，绘制战略选择路径需要全局观、远见和洞察力，说白了就是用系统性和结构化思维做基础，专业和认知来定调，最后通过现实市场分析论证决断，没有这些能力无法规划出有效战略。因此， 企业还是个人都需要不断提升自己突破瓶颈。

企业发展需要明确自身的方向、定位，还需要不断的把战略变成一种有组织的行为。

企业经营战略梳理，

首先要对他的宏观环境做分析，做swot分析。分析他的优势劣势，分析他的机会、危险都在什么地方；

其次，要分析整个政治、经济、 社会 和技术的因素；

然后，去选择自己的细分市场；

有了细分市场的选择之后，企业还需要根据自己的竞争对手选择自己的竞争策略；

同时，在总体战略方向下，去建立自己的销售策略，开发策略，产品策略，生产策略等等；

企业在综合总体战略指导下，还有功能性的战略，需要把这些功能战略，去跟企业的经营活动去有机的连接，转化成为企业发展的关键业绩指标，从而推动企业这个事务版块的评价和发展。

我虽然不是什么专业的老师，但是我从事营销行业6年的业内人士，根据我的经验对企业进行战略梳理，要从以下三个方面开展。首先是高管顾客，产品研发方多方面提出自己的意见，让大家先把气儿舒缓了，先把牢骚发了，各部门之间把牢骚发出来，把问题说出来，这是最关键的。那么第2步。要和所有的高管经理开碰头会，不讲细节，不讲抱怨，逐一的梳理问题。处理问题以后，有人整理出核心的几个问题。说了这么多，可能有点啰嗦，那么战略的梳理就是要找到我们所有员工想迫切解决的问题，市场想破解解决的问题，最后梳理完以后可能会发现某几个点，也就是三个到5个问题解决不了。战略就是要长期不要出现这样的问题。战略就站在未来看现在。说了这么多，我要完成任务，能不能给我一个好评？

您好，很高兴回答您的问题；

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是 社会 的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个 社会 环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。

（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。

首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰的判断。最后，评价公司的组织管理能力，再好、再多的资源和人才，必须在有效的管理下才能有效协同，发挥出最大的价值，否则就可能是一盘散沙、乌合之众。

（3）要做SWOT组合分析，扬长避短、聚焦资源、择势而发

通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才能真正做到自己知彼，可以借助SWOT分析工具进行组合分析，确定公司战略态势，包括“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。

（4）进行战略梳理，多层级、多维度规划公司战略，通过宣贯学习，达成战略共识

通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目标、战略阶段及战略路径。笔者的经验，好的公司往往会把战略总结成一句口诀，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五个关键任务、四大竞争策略、一个终极梦想），同时，还会给战略赋予一个响亮的名字，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面便于传播，另一方面起到凝聚人心、振奋人心的作用。

谢谢

1.战略定位研究——4C定位

2.内外环境分析结论（连锁商业模式设计）

3.定位：愿景、使命、价值观、目标规划

4.连锁经营模式设计：盈利模式、拓展模式、管控模式

5.战略规划目标体系（实施规划）

6.短期执行方案（战略实施管理和风险控制）

战略需要解决三大问题：

1.要实现公司的战略目标，应该采取什么策略，以保证未来战略的实现？

2.为达成短期目标，我们应该采取什么样的行动方案

3.在发展的过程中，将会面临何种风险，如何进行有效规避？

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是 社会 的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个 社会 环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰...

企业战略梳理是战略管理的起点，公司战略不是领导人灵光乍现、更不是领导人心血来潮，现代战略管理理论告诉我们，公司战略的制定，有一套科学规范的体系和行之有效的工具，伯特咨询根据自身多年给企业咨询培训的经验，简单总结为以下四个步骤：

（1）首先要对外部环境分析，动态了解环境的变化以及产生的机会和威胁

任何一个企业都是 社会 的一个细胞，若干个细胞组成一个行业或产业，企业也好，行业也好，都是生存在整个 社会 环境中，不清楚自身所处的环境，就无法判断机会和威胁，就无法在产业环境中准确的定位自己，没有准确定位的企业，只会感到迷茫和无力。通过宏观层面（如PEST分析）及中观层面（如波特五力模型、行业生命周期分析等方法），进行外部环境分析。

（2）要进行内部环境分析，了解组织自身的经营管理状况

微观环境分析，研究的对象是企业自身，主要分析自身有哪些资源、能力，通过分析，明确企业拥有哪些具备相对竞争优势的资源以及核心竞争能力，特别是是否具备战略性资源和能力，这将直接决定企业在行业中的竞争地位。

首先，对企业总体经营情况有一个总体分析和判断。其次，公司的所拥有的资源和能力，以及资源和能力的状态，公司必须有一个客观清晰的判断。最后，评价公司的组织管理能力，再好、再多的资源和人才，必须在有效的管理下才能有效协同，发挥出最大的价值，否则就可能是一盘散沙、乌合之众。

（3）要做SWOT组合分析，扬长避短、聚焦资源、择势而发

通过外部环境及内部资源、能力的分析，目的是知己知彼，如何才能真正做到自己知彼，可以借助SWOT分析工具进行组合分析，确定公司战略态势，包括“增强型战略”、“扭转型战略”、“多元化战略”以及“防御型战略”。

（4）进行战略梳理，多层级、多维度规划公司战略，通过宣贯学习，达成战略共识

通过战略梳理，形成公司《战略大纲》，明确公司总体战略定位、经营领域、业务重点、战略目标、战略阶段及战略路径。笔者的经验，好的公司往往会把战略总结成一句口诀，比如23541战略（两大业务领域、三个战略阶段、五个关键任务、四大竞争策略、一个终极梦想），同时，还会给战略赋予一个响亮的名字，比如“嫦娥战略”、“铸剑战略”、“掘金战略”等，一方面便于传播，另一方面起到凝聚人心、振奋人心的作用。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

二、战略分析是制定企业战略的起点，那战略分析又是什么？

对人会的管理方法仍然是公司的主要问题，人的素养，管理能力，管理方案，管理方法，是确定公司存活的关键。光有些人并没有优秀的工业设备，想提升生产率水准，提升设备的总产量，也是一句空谈。针对材质的管理方法，务必有优良的原材料，才可以制造出高质量的商品。公司的管理方式，是确定公司生于的根基，没有一个好的管理方案，再好的人，再好的工业设备，也生产制造出不来高质量的商品，工作环境，立即危害人的基本矛盾，环境危害人，自然环境成就人，就是这个大道理。

最先做为公司的掌舵人要清楚的了解自已的公司要动向哪儿，如何去，去的道路上会有哪些困难，拥有困难该如何去处理。因此企业发展战略第一因素便是要有些人整体规划，并有贤能去实行。执行不起来的方案是空话。打造出一支能打硬仗的精英团队尤为重要。一切一个公司，会计的错乱必定产生全部公司的错乱，因此做为公司掌舵人要随时关心公司的经营情况，并对公司的会计现况有预警信息。确保现金流量的稳定性与获利能力的不断。第三个便是物、物可以解释为财产，还可以解释为商品。

因为企业战略管理将公司的生长和发展趋势列入了转变的自然环境当中，管理方面要以将来的自然环境趋势分析做为管理决策的基本，这就使企业管理人员们高度重视对运营条件的科学研究，恰当地明确公司的发展前景，挑选企业适合的运营行业或商品—销售市场行业，进而能更好的掌握环境因素所供应的机遇，提高企业运营主题活动对环境因素的适应能力，进而使二者达到最好的融合。

因为企业战略管理不只是滞留在stp分析及发展战略制订上，反而是将发展战略的执行做为其监管的一部分，这就使公司的发展战略在日常生产运营主题活动中，依据条件的变动对发展战略不断点评和改动，使企业发展战略获得逐步完善，也使企业战略管理自身获得持续的健全。这类周而复始的全过程，更为突出了发展战略在监管操作中的指导意义。个并没有企业发展战略支撑点的商品终究是走很近的，由于商品也必须有生命。

三、什么是进行战略管理的起点

战略管理的起点是战略分析，战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。