PC寒冬中逆势增长，杨元庆：中国是联想所有业务大本营

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PC寒冬中逆势增长，杨元庆：中国是联想所有业务大本营

联想杨元庆发内部信称PC之外业务占比超37％，这占比透露出了哪些信息？

案例:如何评价联想收购INM PC业务的?

联想二季度净利润增速放缓，中国区收入下滑11%，主要受哪些因素影响？

一、PC寒冬中逆势增长，杨元庆：中国是联想所有业务大本营

【文/观察者网 吕栋 编辑/周远方】

全球PC市场的加速下滑，拖累联想集团本期业绩。虽然告别了去年的高增速，但在手机、服务器、方案服务业务等“第二增长曲线”的支撑下，联想避免了像英特尔那样不得不拿出“灾难性”业绩的情况。

8月10日，联想集团披露了2022年二季度财报，期内实现营收1120亿元人民币，同比增长0.2%，排除汇率波动影响同比增长5%；净利润34亿元人民币，同比增长11%，使用非香港财务报告准则调整后净利润为36.7亿元人民币，同比增长35%。

8月11日，联想集团收涨3.3%，市值859亿港元

尽管与去年70%的净利润增速相比已不可同日而语，但联想集团CEO杨元庆认为，在经济下行压力、通胀飙升以及疫情对供应链的扰动下，这样的业绩已“尤为难得”。

二季度，联想非PC业务的营收占比首次超过37%，达到历史最高水平，帮助该公司连续第九个季度实现营收净利双增。

在PC市场再度低迷后，杨元庆在业绩会上透露，联想集团现在加强了边缘计算、元宇宙以及混合云方面的投入，“这些都是原来联想集团没有的业务，未来它们也会带动我们业务的增长”。

不过，当被问及汽车领域的规划时，杨元庆在业绩会上重申“联想集团没有造车的计划，这是非常肯定的，在看得见的未来都不会”。但他也同时提到，联想会认真地研究汽车对于计算新的需求，围绕不同场景来构架计算力。

杨元庆 图源：联想集团官网视频截图

“中国是所有业务的大本营”

单从各个区域的营收数据来看，中国市场二季度其实是拖了联想集团业绩“后腿”的。

据财报披露，受多个城市封城影响，联想二季度在中国市场收入同比下滑11%，中国也是联想全球唯一下滑的区域市场，PC和服务器等基础设施业务受疫情影响最大。

但疫情是暂时的，中国市场的作用显然不能只用一个季度的表现来做定论。

“中国市场对联想集团来说具有双重意义。”联想集团CEO杨元庆在业绩会上坦言，中国是一个有着18万亿美元GDP体量的市场，是联想所有业务的大本营，联想会持续耕耘中国，希望不论PC、基础设施还是解决方案和服务，都能在中国市场有很好的收获。

对联想各项业务来说，中国确实有着广阔的需求。根据第三方机构数据，2021年中国占据全球四分之一的服务器市场，且增速持续领涨全球；同期，中国大陆PC出货量为5710万台，联想一家就出货2280万台，市场份额接近40%。

今年初启动的“东数西算”工程，也为联想带来了战略机遇。据业绩会披露，联想在宁夏、甘肃、内蒙等西北地区布局了绿色数据中心资源，并打造了“算力+场景+产业”的成果转化。

今年二季度，联想集团在中国市场营收40亿美元，占比达24%，仅次于美洲的35%。

联想集团2022年二季度财报截图（下同）

巨量需求之外，中国完善的供应链对联想来说也不可或缺。

“联想集团整体业务大概有70%以上是在海外，我们主要的生产基地都是在中国，我们利用中国的制造来供应全球的市场，所以中国市场对于我们全球的供给和业务都是很重要的保障。”杨元庆在业绩会上坦言。

今年6月，市场调研机构Gartner发布的数据显示，联想集团在“2022年全球供应链Top25榜单”中位列第九，中国供应链整体的“反脆弱”能力为其提供了重要支撑。

杨元庆在业绩会上透露，今年二季度，联想集团武汉生产基地出口约14亿美元，同比增长8%；同期合肥基地进出口总额达到37亿美元，同比增长36%。

“除了这两个基地，我们现在也在加速建设在深圳和天津的新工厂，这两个工厂预计会在年内投产，将进一步带动我们核心制造能力和出口能力的提升。”杨元庆表示。

PC业务面临挑战，但仍在“大兴土木”

在本次业绩会上，联想的PC业务备受关注。毕竟，PC是联想的传统支柱业务，而今年PC市场持续低迷。根据IDC发布的数据，全球PC出货量在一季度同比下滑5.1%，二季度下滑幅度进一步加剧，达到15.3%。

杨元庆在业绩会上也坦承，PC业务“面临挑战”。IDC数据显示，联想PC出货量二季度同比下滑12.1%，竞争对手惠普和戴尔分别下滑27.6%和5.3%。

PC这个支柱产品遇冷，其所在的智能设备业务集团（IDG）表现如何？

财报显示，2022年二季度，联想集团IDG业务营收942亿人民币，同比下滑3%；运营利润70.6亿人民币，同比下滑2%；运营利润率达到7.5%。

从数据来看，联想IDG业务的下滑幅度要小于PC出货量的下滑幅度。

“我们在个人电脑领域持续向高端发力，带动了我们的平均售价上升，所以销售收入、营业额降低的比例比销售台数降低的比例要小。”杨元庆解释称。

据联想集团中国区总裁刘军透露，2022年二季度，联想高端游戏电脑营业额同比增长14%，工作站等高端PC营业额同比增长28%。

冲刺高端、售价提升，无疑对盈利指标有帮助。财报披露，二季度联想集团的毛利率为16.9%，同比提升0.2个百分点。

“联想集团的表现要比竞争对手好得多，我们上个季度PC的市场份额大概是历史最高份额之一。”杨元庆透露，联想二季度PC出货量达1700多万台，领先第二名400万台。

与此同时，杨元庆仍然表达了对未来PC市场的看好。他认为，疫情已充分证明PC是一个不可或缺的生产力工具，需求下降可能是非常短期的现象。

“我们现在的行动基本上可以用大兴土木的来表述。”刘军在业绩会上透露，联想正在深圳、天津建设世界一流的智能化制造工厂，以迎接未来的PC需求。

新的增长引擎出现？

介绍完下滑的PC业务，杨元庆着重提及了三个新的增长引擎——移动业务、ISG基础设施方案业务和SSG方案服务业务。

事实上，移动业务归属于联想IDG业务中的非PC业务，该业务包括智能手机、平板电脑和其他智能设备。二季度，移动业务销售额同比增长12%，在IDG业务中的占比首次突破20%，一定程度上弥补了PC的下滑。

值得关注的是，二季度在全球智能手机市场下滑9%的情况下，联想智能手机业务同比增长21%，“不仅在传统优势市场北美、拉美保持增长，在欧洲和亚太等市场同样实现增长”。

“我相信联想的智能手机业务现在并不是跟大势完全一致，即使大势持平或有所下跌，我们依然可以获得双位数的增长。原因一是来自我们具备优势的、持续增长的市场，第二则是欧洲和亚太的新市场，这是我们过去收缩的市场，如今又开始扩张了。”杨元庆解释称。

与IDG业务平行，ISG基础设施方案业务是联想集团三大业务之一，主要包括服务器、存储等云服务IT基础设施业务。期内，该业务单季营收138亿人民币创历史新高，同比增长近14%；运营利润1.1亿美元（约合人民币7.4亿元），连续三个季度实现盈利。

据财报披露，由于客户需求旺盛，联想服务器和存储产品的销售额实现两位数增长，同时墨西哥和匈牙利工厂正在增加新产能，“以把握未来两年明显的增长机会”；边缘计算业务营收同比增长近100%，连续八个季度实现增长。

方案服务业务集团（SSG）则是联想在2021年新成立的业务集团，该业务旨在整合联想内部各业务部门的服务团队与能力，聚焦支持服务、管理服务、项目型服务（行业解决方案）和维护服务四大领域。

据联想财报披露，SSG业务的机遇源于规模达到万亿级的全球IT服务市场，混合办公模式催生了尊享服务和定制服务需求，与数字化办公场所相关的“一切皆服务”以及垂直行业解决方案都增长迅速。

2022年二季度，SSG业务在联想三大业务中增速最快。期内，该业务营收达到96亿人民币，同比增长23%，运营利润达到21.7亿人民币，同比增长25%；运营利润率上升到23%。

“相信不光是今年下半年，而且在较长的一段时间里，都能看到三个新的增长引擎持续地保持双位数的增长，如果短期内PC市场需求还是比较弱的话，可以很好地弥补PC销售额的下降。”杨元庆在业绩会上称。

省钱搞研发，重申不造车

关于造车这个热门话题，实际上杨元庆早在去年便“坚决说了不”。但最近联想集团招聘自动驾驶以及车载计算等研发岗位的动作，再次让市场浮想联翩。

在本次业绩会上，杨元庆重申，“联想集团没有造车的计划，这是非常肯定的，在看得见的未来都不会。”但他也补充称，“未来都少不了汽车，所以我们会认真地研究汽车对于计算新的需求，我们怎么适应这种新的需求。”

据他透露，联想研究院会对一些未来的计算领域进行一些前瞻性的预研，“我们相信未来的计算都是更加场景化的计算，比如说工作的场景，娱乐的场景，学习的场景，当然也包括运动或者是汽车的场景，所以我们会围绕着不同的场景来构架计算力，让计算力适应不同场景的需求。”

研发方面，联想集团二季度研发投入同比增长10%，研发人员数量同比增加29%。

“这个增长的前提是，我们总的费用和总的费用率跟前年相比没有增长，所以这就意味着我们是用从其他地方省下来的钱来加强研发，继续兑现我们研发费用翻倍、研发人员翻倍的承诺。”杨元庆称。

财报显示，联想集团二季度研发费用约为5.1亿美元，占营收比重为3%。

“相信创新研发一是会给我们带来增长的机会，第二是会帮助我们实现核心产品、核心业务的毛利率的提升与盈利能力的改善。”杨元庆表示。

一、联想杨元庆发内部信称PC之外业务占比超37％，这占比透露出了哪些信息？

通过这样的占比数据，大家可以看到该公司的业务发展。而且该公司的营业额也有了很大的提升，所以说一个公司能够全面发展也是非常重要的一件事情。在这个过程当中，大家也看到了该公司营业利润的增加。公司的负责人特别注重产品的研发，所以在接下来的工作当中还要增加研发人员的数量。

相信大部分人都听说过这个品牌，而且大家在购买手机或者是电脑的时候，也会优先考虑这个品牌的产品。因此该品牌也得到了很好的发展，在这个过程当中也让公司的业务得到了一定的拓展。所以说除了PC端以外，大公司还向其他的方向发展，在这个过程当中也取得了很大的进步。所以大家看到了这样的数据占比之后，也觉得这家公司的发展越来越迅速。在这个过程当中，很多人也想到该公司去就业。

因为该公司比较注重产品的研发，所以在这个过程当中，大部分人也想要到该公司去实现自己的价值。而且研发人员的工资特别高，在这个过程当中也可以享受到很好的待遇。在这个过程当中也让该公司的产品变得更加可靠，同时也让公司的利润得到了提升。即使受到了疫情的影响，该公司仍然处于盈利的状态。在这个过程当中，该公司的其他业务也得到了特别好的发展。

但是对于这家公司来说，在发展的过程当中，他们仍然会遇到一些挑战。但是遇到了挑战之后，公司的负责人并没有任何的委屈，因为他有足够的勇气带领着所有的员工来面对挑战。因此公司的转型也变得特别成功，在这个过程当中公司的运营变得非常稳定。所以说能够把握住合适的机会，对于一个企业来说是非常重要的一件事情。但是在这个过程当中，该公司仍然在不断的创新和发展。

二、案例:如何评价联想收购INM PC业务的?

联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。

三、联想二季度净利润增速放缓，中国区收入下滑11%，主要受哪些因素影响？

联想的利润增速放缓，主要是由于联想遭遇了口碑危机，并且也面临了激烈的市场竞争，除此以外，还由于联想的产品不再具有太高的性价比。

虽然联想的产品曾受到了很多消费者的欢迎以及认可，但是随着联想的一系列负面新闻被曝光后，很多消费者也开始放弃了购买联想产品的打算，正是由于遭到了消费者的抵制，使得联想的业绩出现了非常糟糕的情况。

一、联想的利润增速放缓，是因为联想遭遇了口碑危机。

曾经联想是很多人心中的民族企业，但是随着联想在海外市场低价出售高端产品的行为被曝光后，很多中国消费者也对联想的行为感到非常的气愤。因为在消费者看来，联想的行为就是故意损害中国消费者的利益，在联想遭遇了口碑危机后，联想的利润增速必然会出现明显放缓的情况。

二、联想的利润增速放缓，是因为面临了激烈的市场竞争。

如果不是因为科技企业看中了个人电脑领域，联想的发展根本不可能出现如此大的危机，正是由于众多科技企业认为个人电脑领域未来会有较大的发展，所以才使得知名科技企业都纷纷涉足个人电脑领域，在市场竞争变得越来越激烈之后，联想的利润增速必然会出现明显放缓的情况。

三、联想的利润增速放缓，是因为联想的产品不再具有性价比。

联想的产品之所以曾受到消费者的热烈欢迎，就是因为联想的产品极具性价比，然而随着联想的发展路线发生改变之后，联想的产品价格也变得越来越高。如果消费者想要选择购买联想的产品，那么必然要让自己花费巨额的资金，由于联想的产品不再具有性价比，所以才导致联想的利润增速出现了明显放缓的情况。