为什么今天我们要强调“顾客主义”？

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为什么今天我们要强调“顾客主义”？

如何在工作中践行“高标准、长期主义、顾客主义”？

2020-06-28贯彻顾客至上主义

从产品主义到顾客主义：星巴克企业文化的变与不变

一、为什么今天我们要强调“顾客主义”？

毋庸置疑，数字化时代已然站在门口了。

在之前发表的《数字化时代企业生存之道》和《打造数字战略的认知框架》两篇文章中，我们表达了两个核心观点：第一，数字化时代带来的冲击不仅仅是加速度，而且是非连续性的断点，随之要求整个商业逻辑的改变。第二，商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架——从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。这当中的差异在于：前者将企业放在中心，考虑如何战胜竞争对手，而后者将顾客放在中心，寻求与顾客共生的广阔空间。

数字化时代带来的最大挑战并不是数字技术本身，甚至不是因数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们能否转换一贯的认知框架，由此发展出一套区别于以往的战略逻辑。

我们把这一套战略逻辑称为“顾客主义（Customerism）”。在这套逻辑中，顾客是考虑所有问题的出发点，不是行业变量或企业资源。而当顾客成为了共创的主体、改变了价值创造和获取的方式后，可能导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。

在数字化时代中，顾客，是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

顾客主义来临

为什么在今天要提“顾客主义”？

第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为相对而言更“抓得住”的一个群体。过去我们遵循的是线性逻辑——工业时代相对稳定的环境中，我们判断行业的结构和利润率（外部）、评估企业自身的资源和能力（内部），再将内外部因素进行结合，得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提：行业的边界相对清晰，资源能力相对可靠。

但我们知道，在今天的数字化环境下，这些前提都不成立了：物联网（IoT）、云服务、大数据、移动设备等打破了许多行业的藩篱。比如小米从硬件+新零售+互联网服务的“铁人三项”商业模式，发展到拥有90多家企业的生态链集群，围绕手机构建了手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。美团打车，滴滴外卖，两家公司为了争夺本地生活入口而相互渗透核心业务……互联网公司的边界在哪里？“你的公司在哪个行业？”可能已经变成了一个最难以回答的问题。行业，变得“抓不住”了。

同时，企业自身的资源和能力也变得越来越不“可靠”。一方面，资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁，依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论，受到了极大挑战。例如，开源模式和共享经济的出现，代表了资源和能力从所有观到使用观的转变，如2014年特斯拉免费开放了所有的知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。另一方面，曾经的核心竞争力可能会成为核心刚性，阻碍企业的创新和发展。路径依赖往往始于成功产品或者模式，一旦发现某种方法或者流程特别有效，就希望把它固定下来，最终反而导致效率的低下和核心能力的退化。今天的优势被明天的趋势所取代。资源能力，也变得“抓不住”了。相对而言，顾客反而成为相对可以“抓得住”的那个变量。

第二个原因是：技术的发展赋予了我们更先进的理解和服务顾客的手段。过去企业必须进行昂贵的用户调研、焦点小组等方式去了解客户的需求。而且由于种种偏差，结果往往令人不满意。今天，企业和顾客之间的触点越来越丰富：用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹，帮助企业更好地把握客户的需求，提高产品的定制化水平。企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。例如：优步获得的行车记录不仅可以用于优化派单算法，还可以提供给保险公司，基于个人的驾驶习惯进行个性化的车险定制。最终，企业对顾客的洞察会越来越精准。

另一方面，技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点，企业得以与顾客展开信息互动，对需求做出快速响应。顾客通过各类触点了解企业文化、试用新产品、进行实时咨询或投诉，这将极大地提升顾客体验，使得“顾客主义”在操作层面具备可行性。

可见，在今天的环境下，顾客逻辑相对比资源/产业逻辑更可靠。顾客主义来临，可以说是时代发展的必然。

顾客主义的战略逻辑

顾客主义来临，意味着战略的重点要从“挖掘确定性（exploit certainty）”转向“探索可能性(explore possibility)”——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。

顾客主义的战略逻辑沿着两个维度展开：

第一个维度是“洞见(insight)/远见（foresight）”：我们是满足顾客已有的需求，还是创造和引领顾客潜在的需求？我们把这个维度称为“需求态（demand dynamism）”，说明我们要区分两种动态变化的顾客需求：已有的和潜在的。对前者的洞察相对更依赖数字和事实，而对后者的洞察则相对更依赖直觉与灵感。

第二个维度是“渐进（incremental）/激进（radical）”：我们是沿着一贯的技术轨迹进行升级优化，还是试图实现技术的全新突破？我们把这个维度称为“技术态（technology dynamism）”，代表企业要在两种技术导向中进行权衡：升级与突破。其中，前者更强调技术的应用和优化能力，后者则更强调技术的原创能力。

将这两个维度进行交叉组合，就得到了“顾客主义”的RIIF战略模型，如图“顾客主义的RIIF战略模型”所示，企业可以选择II、RI、IF、RF中的任意一种或多种战略。

II代表用渐进技术满足顾客已有的需求，我们称之为“推进者(promotor)”。典型的例子如智能电视、智能牙刷等，都属于这一类。在商业现实中，存在数量众多的“推进者”。这是因为，随着技术的不断迭代，越来越多的顾客需求可以得到满足。而“推进者”成功的关键因素在于：识别真实的需求和痛点，避免因为想当然而击中伪需求，无法获得市场的青睐。小米是一家拥有“粉丝文化”的高科技公司，其创办之初的理想就是，推动一场深刻的商业效率革命。“感动人心、价格厚道”是小米的价值观和精神信条。通过对顾客需求的精准把握，以及产品更新上不断的小步快跑，小米将设计精良、性能品质出众的产品通过高效零售渠道直接交付到用户手中，持续为用户提供丰富的产品和服务。

RI代表用激进技术满足顾客已有的需求，我们称之为“颠覆者（disruptor）”。典型的例子有：精准医疗——用基因技术来实现病人们一直以来“对症下药”的需求；以及无人超市——用自助收银台等门店科技来满足消费者对购物便利和速度的期望。相对于“推进者”，“颠覆者”的数量会少很多。这是因为突破性技术本身的数量并不多。对于“颠覆者”来说，成功的关键在于：降低激进技术的成本，在经济可行的范围内推出产品。2017 年，华大基因对深圳居民免费推广了“无创产前基因检测”，这个检测项目在美国定价1000 美元，在香港6000 港元，技术的进步使得奢侈的精准医疗成为公共卫生项目，而科技的未来会变得更加普惠化。

IF代表用渐进技术创造和引领潜在的需求，我们称之为“革新者（renovator）”。“革新者”中最典型的例子是苹果公司的iPhone和iPad。这两款产品本身都并没有采用“前无古人”的技术，而是通过对一系列渐进技术（触摸屏、操作系统、指纹识别等）的组合，革新了我们对于手机和电脑的认知。“革新者”的数量很少，因为能够用渐进技术来引领需求的机会并不多，这要求企业必须对顾客内心的渴望和期待有极其精准的理解，因此，“革新者”成功的关键因素是对顾客有独一无二的理解力和号召力。亚马逊推出Kindle电子阅读器时，类似的产品在市场上已经出现了多年。但是亚马逊独具匠心地优化了产品的使用体验——通过在设备内嵌WiFi、在线书店和直接下载内容，省去了繁琐的环节。同时，凭借亚马逊多年在线书店的经验，迅速聚拢了大量读者和出版社/内容资源，使得Kindle产品成为引领和改变大众阅读习惯的经典产品。

RF代表用激进技术创造和引领潜在的需求，我们称之为“引领者（pioneer）”。“引领者”的例子包括无人驾驶汽车和Echo智能音箱。前者是用无人驾驶技术重新定义出行；后者是用智能语音交互技术重新定义信息、内容与零售服务。成为“引领者”要求企业执迷于突破性技术的研发，同时对未来充满想象力，勇于引领全新的生活方式。埃隆·马斯克就是这样一个对未来充满想象力的企业家。他的公司成功制造出了可回收的火箭，让全世界为之惊愕和赞叹。这不仅大大降低了火箭回收的成本，同时也让之前人们想也不敢想的太空旅行成为可能。从此，“太空漫步”不再是梦想，而是从潜在需求成为了现实的期待。

从“心”出发，选择战略

围绕顾客的不同需求，借助不同的技术力量，我们发展了“推进者（II）”“颠覆者（RI）”“革新者（IF）”“引领者（RF）”这四种不同的战略选择。那么，企业如何在这四种战略中进行选择呢？这四种战略本身并没有优劣之分，企业的选择在很大程度上取决于自身的初心和基因——从而找到和自身“气质”最匹配的那个组合。

从“心”出发，企业不妨问自己下面四个问题，考察对于（1）顾客洞见，（2）顾客远见，（3）渐进技术，以及（4）激进技术的理解。

（1）你知道顾客的期待是什么？对这个问题的回答反映了企业对顾客已有需求的洞察与洞见。并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期待是什么，这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品，而这些升级未必是顾客最期待的方向。要知道顾客的期待是什么，企业需要建立全面了解顾客的体系：将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点，同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一，进而持续、系统地监测顾客需求的变化。这样，企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。

（2）你能给顾客带来想象吗？这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。乔布斯说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这说明洞察消费者需求的方式不只有一种，除了直接询问和搜集信息外，还可以依靠直觉和预判。有的企业更擅长后者，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。

（3）未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？如果企业能把这个问题回答得非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。这样的企业通常擅长利用技术的更新迭代来改进现有产品，对其进行升级换代。通常，当技术的整体发展处于持续演进（没有突破性进展）的阶段时，对这个问题的关注显得更为重要。因为这是产品迭代更新的持续推动力。

（4）你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？如果对这个问题的答案是“有”，则说明企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。相对于渐进技术，激进技术的风险更高、不确定性更强，因此激进技术的产生和应用通常需要长远的眼光和持续坚定的投入，也常常受到来自内部的阻力。微软CEO纳德拉在《刷新》一书中讲到，在推行“云为先”战略时，组织内部存在严重的分歧，处于一种持续紧张的状态。有一种态度非常令人挫败：我们一直在赚钱，而现在出现了一个“云”的鬼东西，我们不想为它分神！公司往往需要将收入/利润中的很大一部分用于具有突破可能性的研发工作，因此需要具有一定的组织冗余（organizational slack）。同时，组织通常也具有强烈的愿景，具有创新和与时俱进的精神，希望用技术的力量来改变世界。

以上几个问题拷问的是组织对顾客需求和技术的一般态度。也就是说，通常而言，公司是更倾向于调查分析顾客的已有（而未被满足）的需求，还是感知和引领顾客的潜在需求？公司是更倾向于沿着现有技术的轨迹不断更新升级，还是总是期望用技术的彻底创新来重新定义产品和服务的逻辑？

这些问题的答案虽然不完全互斥，但企业的一般倾向还是可以在很大程度上决定实现顾客主义战略的不同路径。

今天的商业活动是由顾客主义的逻辑主导的。但是顾客主义的战略逻辑并不意味着只有一条路径。企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解，以及技术应用的倾向，选择成为推动者、颠覆者、革新者或引领者。这代表了顾客主义的不同实现路径。无论是哪条（或哪几条）路径，战略思考的起点都是从顾客的需求出发，再通过技术的应用创造性地加以实现。这是顾客主义的共性规律。毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。

陈春花 廖建文 | 文

陈春花是北京大学国家发展研究院教授。廖建文是京东集团首席战略官，长江商学院原副院长。

李全伟| 编辑

原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年1月刊。

一、如何在工作中践行“高标准、长期主义、顾客主义”？

最近，不少大学毕业生陆续签订劳工合同，朋友问我应该怎样选择自己的第一份工作。

我给的建议是，如果不知道怎么办，就用长期主义筛选。

什么是长期主义呢？
每做一件事，想到的都是长期影响。

换句话说，所谓长期主义就是：

每做一个选择，考虑的永远是长时间持续下去的结果。

所以，在“毕业一两年内工资不高，但平台好”和“平台一般，但工资要高一些”之间抉择的时候，优先选前者。

不只是我一个人这么干，很多牛人也这么做选择，比如今日头条创始人张一鸣。

我朋友说，他想系统了解一下长期主义，为满足他的好奇心，我写下此文。

本文将从长期主义的优势，以及如何践行长期主义，两个维度出发，为你介绍长期主义，希望对你有启发。

01

优势一：关注长远的发展，忽略眼前的利益

得到专栏作者万维钢在解读《巨人的工具》一书时，介绍过世界知名漫画家斯科特.亚当斯。

亚当斯是我非常崇拜的长期主义践行者，因为他从终局倒推回来做选择的方式，将长期主义的优势阐释的特别高明。

在成名前，他只是一个朝九晚五的上班族，唯一不同的是他的业余时间全部用来画画和写作，尽管这只有相当于工作收入5%的回报。

后来有人问，为什么做这样的选择？

亚当斯说，他做这个事情，是为了发展一个“系统”。

你看，长期主义者衡量做一件事值不值得，不是在当下纠结，而是从长远的地方倒推回来判断当前的选择怎么做。

亚当斯的选择也取得了巨大成功，他的呆伯特系列漫画，被翻译成25种语言，超过2000家报纸转载。

零售巨头Costco的CEO西格尔也是这样的人物。

他所带领的Costco是世界上做得很成功的零售商之一，他培养出了很高的顾客忠诚度，小米的雷军都是他的铁杆粉丝。

他的秘籍在于，砍掉顾客伪需求，想尽一切办法为顾客省钱。

在商家都想获得更多利润的时候，西格尔做出这个另类选择的背后是，关注长远发展倒推回来做选择的结果。

西格尔说：

“人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。”

让顾客认可他们，培养顾客忠诚度，是西格尔追求的长远发展，他倒推出来的选择是尽可能为顾客省钱，所以Costco的毛利润最高也就8%左右。

贝佐斯听说这段话后，马上心领神会，他们像名师高徒一样完成了理念之间的传递。

贝佐斯回到亚马逊后就组织会议，商量如何全网降价给客户省钱。

西格尔和贝佐斯都甘愿忽略眼前赚取的利润，是为了让顾客认可自己的价值，从而增加顾客忠诚度，谋求更长远的发展，赚取更多的利益。

他们两人的成功事业都说明了，这样的选择非常的睿智。

这给我们的启示是：

在选择的岔路口，长期主义的优势之一是：

使人每次做出的选择，都是忽略眼前利益，考虑长远发展后倒推回来的结果，而这样的选择往往睿智。

二、2020-06-28贯彻顾客至上主义

一、【知～勤学】

《大学》开篇907遍

《六项精进》大纲907遍

《京瓷哲学》第54节：贯彻顾客至上主义。
    客户第一，顾客是上帝，从古至今是从商之本。
    不是只要自己高兴就好，面对客户，我们有时候会受委屈，有时候会不舒服，但无论如何，也要“取悦客户”。我们不是垄断行业，在高度竞争的市场中，顾客有很多的选择空间，一旦建立起相互信赖的客户关系，就能持续为我们带来收入，才能生存下去。而如果客户关系不好，客户不光不再选择，还会严重影响口碑，让市场越来截止艰难。这就是为什么我们把续班率看作学校发展的生命线。
     在思想意识上要建立起高度的顾客至上意识，最重要的是要具备利他思维，如果心无旁骛地思考如何改进教学，如何更好地提供服务，让家长感觉到离开我们会不习惯，由此会从心里面对我们有了感恩之心，就会把好口碑慢慢扩散开来，才能具有更强的竞争力。

二、【行~实践】

1、修身

早晨6点00起床，锻炼身体，读哲学书。

2、齐家

无。

3、治企

思考中。

4、利他

从2018年5月28日起日行1善，今日1善，总计707件。

【打卡始于2018年5月28日】

三、从产品主义到顾客主义：星巴克企业文化的变与不变

我一直以来坚持的一个观点是，企业文化不是在企业的经营管理之外“另搞一套”，企业文化产生于经营管理活动，也可以说是经营管理的一个“结果”。这样的说法，其实来源于文化功能学派的基本观点，就是所有的文化都是“有用”的，因为“有用”才慢慢变成一种文化。如果认真观察，实践中这样的案例不算少。罗伯特・凯根、丽莎・莱希等在《人人文化：锐意发展型组织ODD》一书中，提到桥水对冲基金首席执行官格雷格・詹森在回答他们公司真实、透明、开放的企业文化时说，“我们不认为文化是商业成功的促成因素；我们并不认为它是一个因素。实际上，我们认为文化是成功的原因。我们因文化而获得了成功，我们认为文化本身就是我们的商业策略。这就是全部答案。”

“文化本身就是我们的商业策略”，这句话说的既透彻又“大胆”，因为现实中的企业极少能够做到像桥水这样的“透明”和“坦诚”。近日看星巴克创始人霍华德·舒尔茨的《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》，倒是看到了一些相似的情景。

一、一个基于独特价值观和行为准则的成功企业团队

1987年，霍华德·舒尔茨从两位创始人手中接过了弱小的星巴克并把它一手打造成一家世界级企业，他认为，星巴克的成功，“证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱，表明了一个公司在保证股东们能长久赢利的同时，却不必牺性尊重员工的核心价值”。这些“价值观和准则很少能在美国的其他企业中看到”，而星巴克能够做到，是因为他们有一个相信这样做正确、且相信这是运作企业最佳方式的领导团队。

在企业经营中，星巴克的基本策略是：以最好的咖啡、最好的服务和最亲切的气氛来赢得顾客；依靠公平竞争以及有尊严、有高度的原则，在每一个市场上都成为最好的一家。要做到这些，就必须创建一支卓越的员工队伍 ，因此，“星巴克持续吸引和雇用那些为着同一个目标一起工作的人，他们不会窝里斗，喜欢挑战别人以为不可能达到的目标”。霍华德·舒尔茨说，他要创造这样一种企业文化，“即个人在其中不仅能得到满足，而且能够得到他人的尊重和羡慕”。

为此，星巴克提出了“富有意义的使命宣言”，并用这六项原则来“帮助我们判断公司各项决策的正确性”：第一，提供完善的工作环境，并创造互相尊重和信任的工作氛围；第二，秉持多元化是我们企业经营的重要原则；第三，采用最高标准进行采购、烘焙，并提供最新鲜的咖啡；第四，时刻以高度的热忱满足顾客需求；第五，积极贡献社区和环境；第六，认识到赢利是我们未来成功的基础。

星巴克使命宣言的出台，有这样几个值得借鉴的步骤：

第一步：高层管理团队审镇分析了公司的价值观和信念，在一处休养地起草了使命宣言，“力图清楚地表达一种强有力的信息，并把它转述为行动纲领，以指导我们在每一层面上检视公司所做的每一个决定”；

第二步：把草稿发给星巴克的每一个员工，请他们在他们评议基础上再做修改，由此产生的使命宣言“不是装饰我们办公室墙壁的奖状，而是信念的实质体现；它不是灵感的罗列，而是我们共同拥有的引领企业发展的原则基础”。

第三步：聘请咨询公司建立了来自咖啡店、办公室和工厂的若干团队，参与者都是从非主管人员中挑选出来的。他们时常从各自的岗位聚到一起讨论相关问题，在管理决策、市场扩展和人员规模诸方面提出建议。

第四步：他们坚持认为，仅仅把使命宣言写出来告知大家是不够的，星巴克还需要一整套确保使命宣言得以实施的方法。于是，他们建议成立一个“使命评议”组织，每个店铺的每个雇员都应该受到鼓励，去填写一种明信片大小的“评议卡片”。如果他们看到管理层做出的决定有悖使命宣言，就可以向“使命评议”组织汇报。

熟悉企业文化建设实践的朋友可能知道，这第四步才是真正的“杀手锏”。所以，就连霍华德·舒尔茨这样思想准备较为充分的人也说：“大多数业务主管对这种制度心存畏惧，我也一样。”“我听着他们的发言心想：我真的要雇员们组成这样的团队来监督管理层，以此来提高我们的管理水平吗？如果我拒绝，那么管理层搞这样一个使命宣言的诚意何在呢？”有意思的是，经过多次考虑，“我们批准了这个建议”。星巴克的使命宣言出台至今，这种评议活动一直延续：

针对与此宣言不符的行为，任何部门的任何雇员都有权提出批评建议，而且我们还允诺相关部门的经理必须在两周内做出回应，不管是用电话还是信件。我们给每个新来的雇员印制“建议卡”，当然还包括其他公司都印发的那些表格。我们每年都会收到好几百张卡片，提建议者可以不署名，当然，不署名的建议人就得不到直接回应。我每个月都会认真地阅读那些和其他报告一起来的建议。随着企业的发展，“使命评议”已经成为我们众多分散的劳动力的重要联系纽带。每个季度，从公司各个部门选派的团队就会聚到一起，商议雇员们最关心的一些问题，寻求解决办法，向我们的“季度公共论坛”提交报告。这样的过程不仅让使命宣言一直保持着勃勃生机，而且为大家提供了一个公开交流的重要渠道。许多了不起的建议因此被采纳实行。

时至今日，在长期的经营管理实践中，霍华德·舒尔茨对企业文化的体会是：企业家最大的责任之一就是把他自己的价值观注入企业。这就像抚养孩子，“你以爱和体恤开始这项工作，如果你把正确的价值观注入他们的内心，等他们长成大人时，就会做出负责的决定”。所以他认为，不管发展得有多大，星巴克的基本核心价值观和终极目标都不可能改变，他相信，星巴克能够在成为全球性大企业之后，还能保持激情、风格、创造力和个性。

当然，霍华德·舒尔茨也很明白，“谈论价值观是容易的，真要实践却是困难的，而一个外人要来判定哪些是发自内心的，哪些是橱窗里的摆设，就更困难了”。那么，星巴克是怎样实践六条使命宣言的？下面我们结合最重要的三个层面即产品、顾客和员工略加分析。

二、产品主义：固守优质咖啡及新鲜烘焙咖啡豆

霍华德·舒尔茨说，“无论是作为父母还是创业者，从第一天起，你就开始把自己信念的印记打在你的孩子或你的企业身上了，不管你是否意识到这一点”。这句话说的对，让我们想起了本·霍洛维茨的那句名言——你所做即你所“是”。那么，星巴克关于产品的“印记”是什么？

创业之初，霍华德·舒尔茨就说：“如果能把充满意大利式浪漫的浓缩咖啡制作技艺和新鲜烘焙的咖啡豆推向全美，就有可能会让一种古老商品重新焕发生命力，吸引成千上万的人，正如它强烈地吸引了我一样。”因此他认为，正如每个公司必须代表某样东西一样，“星巴克代表的不仅是优质咖啡，还有让创办者们陶醉其中的烘焙咖啡豆至黑的深度加工法，它使产品超凡脱俗而且货真价实”。基于此他强调：“深度烘焙的、新鲜的、风味纯正的咖啡豆，是我们生意成败的试金石，是我们的命根子，我们的精神财富。不管怎么折腾，我们压根儿不会买进廉价咖啡豆，顾客在星巴克享用的肯定是优质咖啡。我们不会放弃深度烘焙，也不会用化学品和人工添加剂污染我们的咖啡豆。”总结起来就是，对核心产品保持着敬意，顾客走进任何一家星巴克店都能买到世界上最好的咖啡。霍华德·舒尔茨的书中，有两个例子可以很好地验证上述观点。

第一个例子是1994年全球经历咖啡豆涨价危机，星巴克也经历了相当长时间的煎熬，付出了很大的代价。霍华德·舒尔茨说，在这段非常时期所做出的决定，从来没有背离过我们“提供最佳咖啡”的宗旨。如果采购相对便宜的咖啡豆，我们一年就可以省下几百万美元，也许只有10%的顾客品得出其中的区别。但如果我们为了更高利润而在这个原则问题上妥协，我们所获得的将是什么呢？最终所有的顾客都会发现我们在品质上做出的妥协，他们就没有理由多走几个街区到我们店里来了。因此他认为，“为利润而牺牲品质，只能使星巴克人一辈子都抬不起头来，这将是一种无法弥补的缺憾”。

第二个例子是星巴克与美国联合航空公司合作在飞机上提供星巴克咖啡的故事。霍华德·舒尔茨说，为了确保咖啡质量，我们对每一个过程都仔细地检查了一遍——从配料单到研磨工序，再到水过滤系统。美国联合航空的机上烹煮设备是所有航空公司中最好的，但我们发现，他们想用更低廉的塑料制品取代不锈钢器具，我们在烹制测试中比较了两者的性能，测算出不同器具中的固体可溶性成分，要求他们不要做这种替换，他们同意了。另外，星巴克还要求训练美联航乘务员不仅要懂得烹煮咖啡和有关咖啡保鲜的问题，还要知道星巴克的历史和价值观，以便所有的乘务员都能回答乘客提出的相关问题。

关于对产品主义的执着，霍华德·舒尔茨说：

每当决策遇到难题或公司官僚主义思想盛行时，我就会到派克市场的创始店走走。我的手抚过磨损的木质柜台，抓一把被烘焙成黑色的咖啡豆，让它们轻柔地滑过手指，留下淡淡的油脂芳香。我一直提醒我自己及我周围的人，我们对那些曾登门造访的他们是有责任的。

我们可以创新，我们可以重新发掘企业的全部潜在价值，但星巴克的优质咖啡，及其新鲜烘焙原粒咖啡豆的原则不变。这是我们的精神财产。

三、顾客主义：对顾客的要求“就要说是”

产品是为顾客准备的，这没有问题。但有意思的是，在很多企业成长过程中，产品主义往往会遮盖甚至打败顾客主义。也就是说，一些企业会因为痴迷于自己的产品、忽略和无视顾客的需求而最终失败，虽然在现实中相反的情况更多。

在星巴克，这个问题也使领导团队持续纠结。世界上最优质的阿拉卡比咖啡豆、深度烘焙、新鲜、风味纯正，是星巴克起家的资本。星巴克奉行的原则，一直是调教顾客来接受他们所喜欢的咖啡，这就与其成长过程中“慕名而来”但“众口难调”的更多顾客需求发生了冲突。所以，星巴克有两条从表面上看来似乎是互相矛盾的信念:一个是，他们相信企业必须建立在其最正宗的产品上，这种产品只能比顾客自己想要的更出色。另一个是，他们信奉对顾客的要求“就要说是”，好的零售商应当打破常规来满足客的需求。霍华德·舒尔茨说，“两种价值观常常激烈碰撞，有时甚至我自己脑子里也发生过这样的碰撞”。在星巴克的早期岁月，他们在一些事情上拒绝讨价还价，比如拒绝连锁加盟、拒绝人工风味的咖啡豆、拒绝在超市销售咖啡豆等。

真正打破星巴克的产品主义文化，引导其向顾客主义转变，是由另一个霍华德——霍华德・毕哈发起的。作为星巴克总裁，毕哈一开始就指出星巴克太过注重产品。霍华德·舒尔茨说，“这是对星巴克最有价值的批评，也是最严厉的说法”。毕哈提出了两方面的转变，一是强调是“人”在做咖啡， “人”直接影响产品质量和服务质量、是决定星巴克成败的关键，而产品是无生命的。所以，“必须聘用那些出色的人”，“这儿来来往往的并非只是个体，这里充满了灵魂。”第二个转变，就是要进一步转向以顾客为本的理念，毕哈认为，星巴克过于注重咖啡的质量以至于有时忽视了顾客的喜好。他鼓励伙伴大胆出位，对顾客的要求“就要说是”。毕哈认为，“只要是道德的、正当的、符合伦理的，只要顾客喜欢，不管什么事儿我们都应该去做”。

霍华德·舒尔茨一度认为，毕哈的原则与星巴克长期形成的传统是相悖的。因此，他既反对在拿铁中添加增味糖浆，更反对在咖啡中添加无脂或脱脂牛奶。当时，从健康与体重角度考虑，美国人避免饮用全脂牛奶已成风尚。但星巴克仍然觉得有奶脂的牛奶味道更醇厚，会使咖啡口味更刺激，它和星巴克的咖啡堪称绝配。所以，就星巴克的历史而言，提起无脂牛奶甚至就意味着背叛，因为他们的目标就是要把正宗的意大利浓缩咖啡带到美国。

有趣的是，无脂牛奶事件居然引发了星巴克历史上最大的一次激辩：一个最坚定的教条捍卫者告诉毕哈：“这可不是维护咖啡品质，这样做会把咖啡的味道弄得很低劣，我们应当坚守己的品位”。“你疯了吗？”毕哈反唇相讥，“我们当然要尽一切力量使客满意！”这件事情，还是霍华德·舒尔茨到店里观察调研、看到一位想要“双份拿铁，加无脂牛奶”的女士失望而去后果断做出转变而结束的。他说，“事后想来，当初那个决定像是不经大脑做出的。但在当时，我们真的不敢肯定这种做法是否会冲击我们的品牌和一贯的风格······一个意大利人仍然会到星巴克店里去要一杯真正的卡布奇诺，但另一位顾客则会要一杯无脂香草摩卡······我们必须明确，顾客的要求都是对的，给他们多种选择是我们的职责”。所以，在接下来的几年里，“我们离当初的教条越来越远了。除了无脂牛奶，顾客还可以要求往浓缩咖啡里加入香草或是覆盆子果浆，我们还开发了冰奶油风味和啤酒加冰的特色饮品”。

星巴克由此得出的结论是，任何一个以产品为重的公司，必须创新其核心产品，如果想要产品成功而不只是活下去，只能这样做。比如，当时的英特尔公司，每隔18个月就要淘汰掉整整一代个人电脑，用新开发的微软芯片取代旧产品。解决了产品主义的狭窄思维，星巴克在创新和激活咖啡体验的各种因素上做了很多努力，比如店面装修、商品配置、浓缩咖啡饮品、咖啡的调制，还有爵土乐CD，甚至引入了免疫学家开始提取咖啡精华。舒尔茨评价“咖啡精华”说，这离意式浓缩咖啡很远了，这离免疫学也很远了，但离市场不远。

当然，星巴克在产品上的持续创新，也遭到了咖啡产品主义者的反对。比如，在星巴克与百事可乐公司合作一事上，“咖啡行业的纯粹主义者指责我们出卖了灵魂”。 

四、让雇员成为公司的伙伴

无论是打造优质的产品还是为顾客提供优质服务，都离不开员工。关于这一点，霍华德·舒尔茨说，“关键是人心。我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的合作伙伴们。当顾客们感受到这些时，他们就会给予相应的回应”。也就是说，满意的员工是产品和顾客服务的前提。

令人感叹的是，霍华德·舒尔茨关于员工问题的思考来自他父亲的去世。在之前较长的时间里，出生于布鲁克林贫穷犹太家庭的他，常常因为父亲的不努力工作、不能承担更多的家庭责任而与父亲争论。1988年1月父亲去世。他说，“那是我一生中最悲哀的一天。他没有积蓄，没有养老金。最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得过人的尊严和生活的意义。当我还是个孩子时，脑子里压根儿就不会想到有朝一日自己会成为一个公司的老板，但我曾在心里默默地想，倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步”。

或许，“一定不让别人沦落到这种地步”，成为霍华德·舒尔茨持续奋进的动力和愿意“与员工为善”的初心。说到星巴克对员工的关爱，他说，“如果说星巴克有什么让我最引以为做的成就的话，那就是我们的伙伴中自信与互信的氛围”。“我们破天荒地给所有伙伴都提供了一份涉及面很宽的医疗保险，并向他们每一个人提供股票期权，甚至连兼职伙伴也包含在内。我们给予仓库保管员和刚加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高级管理层才享有这样的待遇”。而这些与传统企业经营策略背道而驰的方式，却使星巴克的伙伴们“对自己的工作深感骄傲，他们中很少有人跳槽。我们的人员流动率低于一般企业的平均水准，这不仅节省了开支，而且有助于增进我们与顾客之间的联系”。基于此舒尔茨认为，“如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，在其中投入感情、编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情得更好。当雇员有自信、有尊严时，他们就会做出更多贡献一一为公司，为家庭，为世界，虽说我并不是一开始就有意为之”。

为员工提供医疗计划源于父亲去世，他“想对星巴克的雇员就建立此信任的关系有所行动”。当时，公司还没能赢利，所以他希望用别的办法来回报雇员。当时，雇员们曾经提过这样一个要求，就是让兼职雇员也享受健康福利，但之前这一要求被拒绝了。舒尔茨向董事会建议，医疗保险应该覆盖那些一周工作24个小时以上的兼职雇员。在星巴克高层对此表示怀疑时，他反驳的理由是：表面上看来公司的成本上升了，但如果能藉此减少人员流动性，就可以节省培训和招聘的开支。这项动议后来得到董事会批准实施。

让雇员成为公司的伙伴开始于1990年10月，这是星巴克第一个赢利的年份。这项工作的核心是，推出股票期权计划——“咖啡豆股票”，在全公司范围内向每一个雇员赠予企业股票，从最高的领导层到咖师傅，以基本工资为基数按比例分割。这个计划的推行把星巴克所有的雇员都变成了合伙人，星巴克成为上市公司后，他们的股权就是很大一笔钱。1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，也就是从那一天开始，星巴克便停止使用“雇员”这个词，开始把公司所有的人都称为“伙伴”，凡是为公司工作6个月以上者都是合法的股权持有人。甚至兼职伙伴，只要每周工作不少于20个小时，也享有同等权利。

当公司慢慢变大时如何保持活力？一个公司怎样给员工提供一个令人兴奋又有挑战性的氛围？这是实施“伙伴计划”之后公司长期考虑的问题。舒尔茨说，如果做不到这一点，星巴克终究会成为“一个平庸的企业”，“我决意不让这样的事情发生”。

怎么办？舒尔茨说，星巴克早期的伙伴们，他们的工作动力是亲密的气氛和共同努力的目标。那面，现在如何让2.5万名伙伴对公司产生亲切感？星巴克的做法是，在给伙伴股票期权之外，他们的计时工资一直高于同行业平均水平，福利在同行业中别无他例。另外，星巴克起草了一系列条款以确保伙伴的独立人格和地位，为了回应伙伴的“使命评议”设置了公开论坛，让伙伴与管理层进行直接的交流。

比如，每年秋季，星巴克会召集美加地区的经理来西雅图举行领导团队会议，以大组和小组的形式进行交流。又如，每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，努力与零售店的伙伴保持联系。遇到公司有重要消息，舒尔茨会给所有的伙伴发语音信息。等等。

当然，星巴克对员工也不是这样一味地“溺爱”。比如，1996年 星巴克“使命宣言”中加上一条关于多元化的宣言（前文“宣言”第二条）。这条“宣言”对公司员工彼此关系的多向性和丰富性提出了更高要求。比如，公司原来存在一种情况，就是上级看到下属的不足与失误时往往不愿坦诚地指出，以致下属最终被解聘时感到大为惊愕。新的宣言内容提倡，对伙伴的不足要直言不讳，这样才能使人进步。

五、“留住自己的声音”

企业文化成就了星巴克，也成就了霍华德·舒尔茨，因此他视企业文化为公司最可宝贵的资源，“倘若在接下来的20年里，星巴克以我们的核心价值观为代价，取得我们想要的大规模扩张、强大的存在感和认知度，我可能会崩溃的”。那么，怎样永远保有这样的企业文化，舒尔茨的答案是：“留住自己的声音”。

这个答案源于他有一次看甲壳虫乐队的访谈节目，保罗・麦卡特尼谈到一次在露天体育场的演唱会时说，“当那些人都冲着我们尖叫时，感觉越来越差，”保罗说，“他们喜欢我们当然很好，但我们自己都听不到演唱的声音了。”所以从此以后他们就暂停了巡回演出。

霍华德·舒尔茨说，“这句话深深触动了我”，“真的是击中了我的心”。甲壳虫乐队的歌手们听不到音乐时，他们就失去了自己做音乐的意义。“他们只能回到录音里去，再次找回自己的声音”。

由此，霍华德·舒尔茨联想到了星巴克：当我们在某一天只想专心做好一件事时，总会有这样那样的琐事、烦心事来搅局，导致我们总是不能专注于真正应该做的事情。这种情形，如同音乐家们“听不到音乐”。所以，舒尔茨说，在星巴克的发展中，“如果我们丢失了敏锐和责任心，如果我们开始觉得在攀登顶峰时可以把人丢在身后，我认为我们实际上就是失败者。不管周围有多少喧嚣，我们都必须保证自己仍然能听到音乐之声。”由此他感叹并下决心：

在这个道德真空的时代，人们渴望着心灵被什么东西触动一下，说来可能只是一场电影、一个电视节目、一杯令人回味的咖啡，但这些正是我们周围喧嚣刺耳的聒噪中的动听之音。

每周有500万人来到星巴克，排队等候的似乎只是一杯浓缩咖啡，而当顾客每周数次光顾星巴克时，他们所要的就不仅仅是一杯咖啡了，而是为了得到这个空间带给他们的感受。与这种感受直接相关的是：我们不像其他有些人那样苟且于世，我们不放弃用更好的方式服务公众的希望。