如何定义明确的项目目标

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如何定义明确的项目目标

项目的目标是什么

4、请说明确定项目管理目标的原则有哪些?

如何制定项目计划

一、如何定义明确的项目目标

为什么明确项目目标那么重要呢?美国马里兰大学的早期研究发现：明确项目目标要比直接要求员工尽力去完成指标更能提高业绩。一个项目没有明确的目标，那么这个项目在一开始就是失败的。管理学大师彼得·德鲁克提出，不能只顾低头拉车而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。目标管理也是项目管理者变被动工作为主动工作的有效手段，无法对目标实行管理的项目注定会失败。

　　一、什么是项目目标

　　项目目标是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。企业实施项目，可能是为了创造商业价值、为了盈利，也可能是为了驱动企业更好地发展、变革。因此，对项目型企业来说，项目的成败至关重要，而一个明确的项目目标则是项目成败的关键。

　　项目目标的明确，需要所有项目相关人在理解上达成一致，为了尽可能地避免理解上的偏差，西方国家提出了“SMART法则”的概念，要求定义项目目标必须遵守SMART法则。

　　二、SMART法则

　　SMART法则，即描述、定义一个事物必须是具体的(Specific)，可测量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，有时间限制的(Time-based)。例如：“本月要完成项目模块的开发”就是典型的不符合SMART法则的目标描述，既没有说清楚具体是完成什么工作，也没有说明要完成到什么程度。

　　SMART法则具体含义说明如下：

　　1、明确的(Specific)：就是要用具体的语言清楚地说明要达成的标准。拥有明确的目标几乎是所有成功项目的共同特点。

　　2、可测量的(Measurable)：项目目标应该是可测量的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据作为测量项目是否达成目标的依据。对于目标的可测量性，应该从数量、质量、成本、时间、客户的满意程度5个方面来进行表述。

　　3、可实现的(Attainable)：相关人员应参与到项目目标的设置过程中，以确保拟定的项目目标能在组织及团队之间达成一致。目标既要使项目工作内容饱满，也要具有可实现性。

　　4、相关的(Relevant)：项目目标要与组织目标达成一致，更要考虑达成目标所需要的条件。这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、环境因素等。制定目标要兼顾成本和效益。

　　5、有时限的(Time-based)：项目目标是有时间限制的，没有时间限制的目标没有办法考核，或考核容易不公。

　　我们试着通过运用SMART法则，上述的目标可以这么来描述：本月30日前，在公司已有开发框架的基础上，根据客户确认的项目模块功能需求，完成原型设计、技术设计、编码、联调、测试工作，并通过内部评审。

　　三、项目目标的明确要考虑利益相关者不同的期望和需求

　　项目目标的明确不仅需要满足SMART法则，我们在具体执行时还要考虑很多其他因素，比如我们还需要考虑利益相关者不同的期望和需求。

　　项目利益相关者包括项目当事人和其利益受该项目影响(收益或受损)的个人和组织，如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，有的期望和要求相去甚远，甚至互相抵触。

　　例如，投资者更关注投资收益，承包商也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。

　　要明确项目目标，必须首先明确哪些是项目利益相关者，他们各自的期望和需求是什么，对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以最大限度地调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力和消极影响。

　　项目是一个复杂的系统过程，项目目标可从需求、进度、成本、质量等互相关联的维度进行定义。熟练运用SMART法则可以让您快速定义明确的项目目标，在理想的情况下，整个项目团队和所有的利益相关者都应参与项目目标的确定，这可以最大限度地增强归属感并减少出现误解的可能性。

　　项目目标的明确越详细越好，我们在明确项目目标时总会考虑不周全，疲于各种信息的处理，如果借助项目管理系统工具，可以达到事半功倍的效果。有谱项目管理系统基于强大的项目管理理念结合市场需求来开发的，如您有项目管理系统方面的需求，欢迎您联系我们了解详情。

一、项目的目标是什么

项目目标是指一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。

主要表现为：

(1)质量目标。

(2)工期目标。

(3)投资目标。

通称三大目标，它们的目标值由合同界定，彼此之间存在着相互联系和制约的关系。

项目目标制定的依据是合同的要求目标、反映项目特征的资料、反映建设条件的资料、国家的政策、法规、标准、规范规程等。

扩展资料：

一、项目目标的制定原则

项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：

（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从。

（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标。

（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果。

（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）。

（5）目标要有时间限制（Timeliness）。

在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

二、确定项目目标的意义

（1）明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。

（2）产生激励作用。

（3）为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。

（4）作为评价项目成功的依据。

百度百科-项目目标

二、4、请说明确定项目管理目标的原则有哪些?

确定项目管理目标的原则：

1.界定项目目标首先要明确确定项目目标的主体。

项目目标的确定需要一个过程，在项目初始阶段，项目目标往往难以非常清晰、具体地描述，要清楚地界定项目目标，首先要明确项目目标的主体，因为不同的人思考的角度不同。在理想的情况下，整个项目团队和所有的利益相关者都应参与项目目标的确定，这可以最大限度地增强归属感并减少出现误解的可能性。

2.项目目标的确定要考虑利益相关者不同的期望和需求。

项目利益相关者包括项目当事人和其利益受该项目影响(收益或受损)的个人和组织，如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，有的期望和要求相去甚远，甚至互相抵触。例如，投资者更关注投资收益，承包商也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。要明确项目目标，必须首先明确哪些是项目利益相关者，他们各自的期望和需求是什么，对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以最大限度地调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力和消极影响。

3.项目目标的确定要充分考虑实现的可能性。

项目要达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目利益相关者在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。在确定项目目标时，要充分考虑这些要求实现的可能性，有时可引导利益相关者去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求。另外，提要求的人和做工作的人要一起研究商议，因为只有做这项工作的人最清楚是否有可能完成所提出的要求。

4.项目目标的确定应有一定的灵活性。

项目利益相关者的需求是在不断发生变化的，项目需求的变化将引起项目目标的变化。所以项目目标的确定应该有一定的灵活性，应该允许有一个变动的幅度。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

5.对项目目标的描述应力求明确、具体。

目标的描述应力求反映项目的本质目标。对项目目标的描述应明确、具体尽量用定量化的语言进修描述，保证项目目标容易沟通和理解;项目的目标应是现实的、简单的，避免理想化、复杂化;项目目标应是结果导向的，能够对项目团队其激励作用。

6.明确项目目标的评价标准。

要清楚地界定项目目标，还需要回答如何界定项目的完成、判断项目成功的标准是什么的问题。研究表明，在项目开始之前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。如果没有一致的评价标准，则会促使各方追求各自非公开的目标，偏离项目目标，使项目整体失败。在成功的项目中，项目各方都在向一个共同的目标而努力，项目各方都实现了各自关注的目标。判断项目成功的标准有以下几点：

(1)实现了既定的组织目标;

(2)为业主提供了令之满意的收益;

(3)满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求;

(4)满足了既定交付项目产品的需求;

(5)项目产品完全符合质量、成本、进度的要求;

(6)使项目团队成员、项目的支持者感到满意;

(7)使项目承包方获得利润。

三、如何制定项目计划

如何制定项目计划

　　项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。那么如何制定项目计划呢?

　　一、制定项目计划的步骤

　　1、明确目标

　　必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量

　　2、制定项目工作范围

　　对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。

　　有两种办法：

　　◇对于较小的项目，利用“头脑风暴”

　　◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单

　　3、在项目组内分配任务职责

　　责任矩阵(Responsibility Matrix)是完成这一任务的最好选择

　　4、统筹规划项目间活动的关联

　　该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成

　　完成以上4个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。

　　二、制定项目计划的原则

　　1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。

　　2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。

　　3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。

　　不可忽视的重要信息

　　1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。

　　2、历时经验

　　3、制约因素(包括成本制约，人力资源制约)

　　4、项目实施中的假设信息

　　项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的`项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。

　　三、项目计划的工具--工作分解结构(WBS)

　　WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。

　　工作细目(WORK ITEM)，工作包(WORK PACKAGE)

　　WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则：

　　◇确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。

　　◇根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难;同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性

　　◇可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。

　　◇分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。

　　◇对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目

　　◇确保能够进行进度和成本估算。

　　四、项目计划的工具--责任矩阵表

　　责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。

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