别像“美国死亡数在10万以内”一样定目标，一分钟记住SMART原则

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别像“美国死亡数在10万以内”一样定目标，一分钟记住SMART原则

smart原则是什么?

SMART法则究竟怎么运用在实际工作生活中？

从smart原则的角度,谈谈自己如何确立属于你的职业生涯目标,说说你具体的做法

一、别像“美国死亡数在10万以内”一样定目标，一分钟记住SMART原则

学以致用是享受过程，用以致用是追求结果。

一分钟记住SMART原则的方法在文章末尾，心急的朋友可以直达底部了解。

据路透社报道，当地时间5月1日，美国总统特朗普似乎提高了他对美国新冠病毒死亡人数的估计。他在白宫的一次活动上说，他希望死于新冠病毒的美国人不超过10万，比他此前预计的死亡人数上限要高。

大家觉得这个会是美国的新目标吗？

为了保持文章的完整性，还是先给大家介绍一下smart原则的内容。

SMART原则是制定目标五个原则英文首字母的缩写。即：

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以衡量、检测的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、有联系的(Relevant)

5. 绩效指标必须具有明确的截止期限、时效性（Time-bound）

看起是不是有些晕晕的？

让我们用SMART来对标一下美国死亡数在10万以内的这个不像是目标的目标。

第一、10万这个数字看似具体，但它没有10万这个统计口径完全明确，也没有目标分解，所以这10万只是一个凑整数的笼统数字，肯定是不具体的。

第二、美国现在统一的口径非常混乱，之前流感盛行的时候，到底有多少死亡病例是新你冠肺炎引起的，看来要是一笔糊涂账。在无法明确核实清晰的死亡病例的情况下，这个目标是无法衡量是否达成的。换句话说，如果某些人因为自身利益强烈的希望这个数字低于10万，是完全可以实现的。

第三、这个目标没有具体措施，而且很多美国人不戴口罩，还持枪进入国会，想要所谓的自由，强烈抵制隔离，在病毒如此强烈的传染性下，这个指标可达成性存在很大疑问。

第四、既然目标是死亡人数低于10万，那么感染人数应该是多少才能够控制死亡人数在10万以内，各个州没有做目标分解，治疗病毒的方式有没有可能最后变成了群体免疫法，这些相关的因素都没有涉及。

第五、完全没有提到截止时间，看来总统已经吸取了4月份病毒没有消失的教训了，变得保守了很多。

作为一国元首做出如此表态应该代表着美国政府的工作方向，但鉴于之前发言翻车太多，特朗普特地加了“希望”两个字，表明这是一个美好的愿望。这个愿望会不会作为一个目标去实现呢？至少在字面上我们是看不到的他符合目标制定原则，更像是一句口号。

用以致用的环节来了，我们制订目标的时候怎样才能把这五个原则第一时间拿出来参考呢？

这里面干扰因素太多，英文单词对我们来讲就是一个干扰，而且各个原则之间缺乏清晰的逻辑关系，我们只是想喝牛奶，却要被迫去学习养牛的方法，造成了学习成本的急剧增加。

所以为了降低我们学习的成本，我们把每一个原则各提取出一个关键字（请看各原则文字的加粗部分）

1. 绩效指标必须是具体的（Specific）

2. 绩效指标必须是可以衡量、检测的（Measurable）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、有联系的(Relevant)

5. 绩效指标必须具有明确的截止期限、时效性（Time-bound）

那组成的一个短语是体检到（倒）系（计）时，读做“体检倒计时”。

让我们再赋予它一个场景，就是我们学校或者单位每年都会有体检（比如说7月份），我们很希望快点参与这个福利，心里就想着离体检还有多少多少天，这就是“体检倒计时”。然后根据每个字去相应的原则进行扩展，自然而然就能把这5个原则的关键词说全了。（具体、可检测、可达到、有联系、时效性）

用这个方法，我们就可以完全忽略它的单词转化，洋为中用，快速的达到我们用以致用的目的。

我是用以致用，一起和大家分享有用、能用、好用的信息传递经验。

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一、smart原则是什么?

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

　　所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
　　M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。
　　A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
　　R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
　　T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。
　　特别注明：有的又如此解释此原则
　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

　　SMART原则一 S（Specific）——明确性
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　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
　　示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
　　有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

　　SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
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　　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
　　如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
　　比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
　　改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

　　SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
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　　目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
　　“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
　　定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

　　SMART原则四 R（Relevant）——实际性
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　　目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
　　示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
　　这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
　　有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
　　实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

　　SMART原则五 T（Time-based）——时限性
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　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
　　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
　　总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

二、SMART法则究竟怎么运用在实际工作生活中？

我曾经多次讲述过SMART法则的具体指标。SMART分别由英文当中的五个字母来体现，分别是S、M、A、R、T，这五个英文字母指的是，如果你要设立一个目标，一定要符合五项基本原则。

S（Specific），指的就是具体的。如果你设立一个目标一定要特别具体才行。比方，每天早上设立三个目标，这目标能不能具体？你还说的模棱两可。我过去经常批评很多同学们甚至我的同事，他们在写目标的时候我就是觉得不具体。比方说他们会说我营运好新媒体，请问营运好新媒体是一个目标吗？这个目标具体吗？照我的理论评价体系来说，它一定是具体的，原因就是，如果你这项目标都没达到一种具体的，营运好新媒体到什么程度？有多少人关注？每天是不是10万+？每天你投稿的话，其他人会不会要？这些具体的方式、方法都是营运新媒体当中非常重要的指标和方式、方法。

M（Measurable），指可度量的，可衡量的。还有很多人跟我说，我今年的目标就是学好英语，然后我能出国。我说抱歉，你订立这目标我帮不了你，你能出国是什么意思？你自己跟旅行团出国也叫出国。这种出国的定义太模糊了，你出去考托福，能出国留学，也叫做出国。到底是什么样可衡量的指标？比方说我们要去美国，那一定要考托福，包括去海外留学，这种托福又是以托福成绩，比方说你想考一个什么样的大学，这个大学对于托福成绩一定是有要求的。Measurable指的就是你需要具备具体可衡量的标准。

A（Attainable），指可达成的，可获得的。很多人设立目标都不切实际，比方说一个月内我要从120斤瘦到90斤，瘦30斤。如果你觉得你一个月可以瘦30斤，倒是有一些方法可以实现，比方说你去做个抽脂手术，或者是你突然之间发生一次巨大的改变，除此以外，这个方法不太可行，它不符合一个事物发展的基本逻辑和运行的基本标准，你是没有办法能够保证它按照合理化的顺序一步一步达成的。这个时候你需要做的方式和方法就是，你需要能够让它能可实现，比如说这个月120斤，希望本月117斤，这个月努力减3斤。这种可实现特别重要，一旦你设立一个不可实现的目标，如果当你实现不了，你丧失的是做事情的勇气和坚持的程度。经常跟团队说，咱们定目标有时候不要定太恐怖了，定太恐怖你也完成不了，我也完成不了，到最后我们就是抱头痛哭吧。所以每个人都需要给自己订立可实现的目标。

R（Reality），现实的，现实主义的。有些人经常说他希望变成陶渊明，我说你家有钱？没有。你不需要工作获取财政收入？你有什么硬本领？没有。一定是正道去工作，或者说即使你有什么硬本领，靠获得一些额外收入，但是都基于你在一定的社会阅历，包括一定的知识作为基础才可以。

T（Time limit），做目标如果不给时间期限的话，就等于白扯。每周目标时间期限是7天，每日目标24小时，每月目标30天，每年目标365天，你不给一个目标与期限的话，就像一个男朋友说，我娶你我娶你，女朋友肯定会问，什么时候娶我？这个“时间时候”就是期限。所以每一个人特定的来刻意的描画目标的话，都是需要SMART来进行基础描绘，反复的按照刚才萌姐举的例子进行一一的核查、排查、理解。有的时候往往一件事情并复杂，在于我们的一些方式。我也说了，人和人的思维差别在他们思想的这套道路上。

三、从smart原则的角度,谈谈自己如何确立属于你的职业生涯目标,说说你具体的做法

1、目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

2、目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

3、目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

4、目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

扩展资料

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。