关于使用Principle的一些小建议

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关于使用Principle的一些小建议

为什么要用principle做动效 交互 和开发

如何应用20/80这一法则？

principle能做3d旋转吗

一、关于使用Principle的一些小建议

在日常的设计工作中，难免会遇到一些制作可交互原型的工作。可交互的原型对比于静态原型来说，直观是最大的优点。其次，在研究一些动效的时候，直接调好参数给工程师，会比口述来得更加简单粗暴，效率更好。

现在的原型软件有很多，我最早接触的是Proto，后面也玩过Pixate、墨刀，总的来说不是功能比较粗陋就是功能太强大，以至于入门不易，做个Demo也同样不易。Principle是近年来很热门的一款原型软件，最近工作需要，也就是看了一下官网的几个教程，然后就可以折腾出可以使用的原型。总的来说，Principle具备了上手简单，制作高效等特点，完胜其他原型软件。

Principle的实现原理和其他有些不同，比如说Proto（很久没用了，可能记忆会有些出入）。Principle是把动效分解成几个状态，然后把几个状态串联起来，至于中间是怎么变，我可以不关心，也可以调整一下。而Proto是把动效分解为一个初始状态和变化过程，给一个初始状态，然后我再定义怎么变化，然后把过程演示一遍。

怎么说呢？Proto的方式更加使用者的直觉，但是做起来确实很复杂，Principle的原理思考一下也能理解，而且制作起来更加简单。这么讲可能有些抽象，举个例子吧。

如图上所示，左边有三个小秋A、B、C，他们会变化到右边的状态。

Proto是这么做的：

A：初始状态如左图，向右移动100px，得到右图；

B：初始状态如左图，半径扩大两倍，得到右图；

C：初始状态如左图，左图是一个圆角直径等于边长的圆角矩形，圆角逐渐缩小到0，得到右图。

在Proto里，你就需要定义好这个过程。

而在Principle，你就直接把这两个状态丢进入，然后告诉Priciple，我这个动效就是从左图到右图，名字我都给你对应好了，右图的A、B、C各自对应左图的A、B、C，你自己去变吧。然后Principle就会自动算一下，然后把过程自动展示出来，当然，这个过程会有一些参数可以调整。

讲完Principle的原理之后，然后结合官网给出的几个demo，基本上就可以做出一些可以用的原型了。下面是在使用过程中的几个小建议。

1、配合sketch

principle的界面和sketch界面很相似，这也似乎预示了他们之间的关系。总而言之，principle配合sketch使用简直如鱼得水。principle支持直接从sketch导入artboard，而且导入之后，所有的图层结构都还完整保留。这一点省去了很多的麻烦，毕竟没什么能比“一键XXX”更省力了。

2、所有的修改都在sketch完成

这一点是基于上一点来讲的，从sketch导入的artboard会自动覆盖掉旧的artboard，这一点保证了这一条建议的可行性。其次就是，sketch确实比principle的编辑功能强大很多。最后有一点，在principle做的修改无法导出回到sketch。所以如果在principle修改，那么其他地方如果需要用到的话，都还要重新再做一遍。

3、配合rename it插件

前面将原理的时候讲过，principle是根据名称去对应的。但是在平常做界面的时候，肯定会有很多的编组是重名的，甚至于图层也是重名的。如果直接使用就会发现动效变得很酷炫，各种乱飞。刚开始做的时候，我都要一个个定位到出问题的图层，然后逐一修改。直到我发现了sketch的rename it插件。通过对编组（图层）加上编号，比如最外一层加上1~100，编号为1的编组里面的一层加上1.1~1.100，以此类推，这样可以保证编组（图层）命名不会重复。可以有效解决动效乱飞的问题。

4、用Principle去处理关键流程

正如前面所说的，principle是通过状态来定义动效的，理论上每一种变化都要占据一个artboard。所以随着流程的增加，状态数会呈几何式增长。而且principle的artboard都是成一行排列的，这样其实到最后自己也会乱掉。所以就建议，只用principle区处理关键流程，而忽略一些不必要的小流程。

零零总总大概就是这四条，虽然短小浅显，但是都是我认为非常有用的建议，可以参考一下~

#专栏作家#

妖叶秋，一年级交互设计师，人人都是产品经理专栏作家。做过ToC产品的交互设计，现在在尝试ToB的业务。主攻交互，也懂点用研、视觉和产品的知识。爱生活、爱设计、爱读书、爱总结，头像下方是我的联系方式，欢迎志同道合者与我交流。

一、为什么要用principle做动效 交互 和开发

1.简单的动效无法敏捷设计日常忙碌的工作中，做出的动效质量不高，因为精调成本太高，想要获得流畅、弹性的动效，需要各种精调布塞尔曲线、图像缩放。另外，使用AE渲染出的mov文件导入ps转化为GIF整个过程非常缓慢，如果是10秒以上的视频文件

二、如何应用20/80这一法则？

80／20效率法则(the 80／20 principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。
早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。
管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测， 10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德•科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其他 80％的力气只带来20％的结果。”
总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，2001．5；2001．12)
其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：
(1)CEO、CFO等高级的管理人员，
(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
(3)高级研究与开发(R&D)人员；
(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
(5)其他极具发展潜力的高素质员工。
基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。
一、精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。
然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋•刘义庆《世说新语•言语》)广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
二、千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”
团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。
在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；
(2)分享决策权、管理权；
(3)进修、提高业务水平；
(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；
(5)发挥潜能、实现个人价值。
五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(K．Lewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

三、principle能做3d旋转吗

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