确立绩效考核目标应从以下几个方面考虑

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确立绩效考核目标应从以下几个方面考虑

绩效管理的三大步骤

员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定

绩效考核应从哪几方面入手

一、确立绩效考核目标应从以下几个方面考虑

确立绩效考核目标主要应从以下几个方面进行考虑：

确立绩效考核目标应从以下几个方面考虑

1、员工本年度的主要职责是什么?

2、员工为什么要从事他做的那份工作?

3、员工完成任务时有哪些权力?

4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的?

5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?

6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目?)。

7、经理如何判别员工是否取得了成功?

8、经理如何才能帮助员工完成他的工作?

9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务?

10、员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?

目标要符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

每一项目标都应该是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦。

还要明确的一点是，绩效考核目标一定是直线经理人和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作，每个部门都是一个具体的绩效考核单位，直线经理就是这个单位的绩效负责人，只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。这也符合提倡什么考核什么的管理哲学。

一、绩效管理的三大步骤

　　绩效管理是分三步走的对话过程，为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。

　　第一步，对话绩效目标

　　实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。

　　从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

　　公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。

　　这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配?当然不是。

　　就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

　　从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。

　　经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

　　具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效目标(KPI)。

　　确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：

　　1. 员工本年度的主要职责是什么?

　　2. 员工为什么要从事他做的那份工作?

　　3. 员工完成任务时有哪些权力?

　　4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的?

　　5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?

　　6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目?)。

　　7. 经理如何判断员工是否取得了成功?

　　8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作?

　　9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务?

　　10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?

　　目标应符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

　　特别要注意的是，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

　　还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。

　　第二步，对话业绩辅导

　　绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。

　　业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

　　业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作?

　　1. 了解员工的工作进展情况;

　　2. 了解员工所遇到的障碍;

　　3. 帮助员工清除工作的障碍;

　　4. 提供员工所需要的培训;

　　5. 提供必要的领导支持和智慧帮助;

　　6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;

　　做绩效辅导时，经理应做到：

　　1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

　　2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

　　3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告;

　　4. 非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天);

　　5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

　　帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

　　第三步，业绩评价对话

　　在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。

　　业绩评价会议的意义和作用：

　　1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;

　　2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;

　　3. 是一个研究如何能提高绩效的机会;

　　4. 是一个认可优点和成功的场合;

　　5. 是下一年的绩效计划工作的基础;

　　6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息;

　　业绩评价应把握以下几个原则：

　　1.一致性

　　在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;

　　2.客观性

　　考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;

　　3.充分性

　　考核是基于员工的整体表现而做;

　　4.公平性

　　考核要确保标准的公平性;

　　5.公开性

　　员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;

　　业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。

　　在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

　　绩效管理体系当中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。

　　做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。

　　在前面工作的基础上，员工的'考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。

　　所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。

　　业绩评价的完成不代表绩效管理过程的结束，之后经理还应将绩效评价的结果反馈给员工，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被认识和改进，这个过程也很重要，不可省略。

　　对话之外：对话过程的控制?

　　最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正?

　　最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲“+1”的部分。

　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。

　　正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，你据理力争。

　　为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

　　做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。

　　这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。

二、员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定

1、素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

2、项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核。

3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核。

4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。

5、以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定，新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。

扩展资料：

绩效考核注意事项：

1、防止考核标准失真：安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。

2、考核制度含糊：没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。

3、考核标准不健全：定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解，定量指标未分解，主观成分多，指标设计轻浮，不合理员工考核管理。

4、考核缺乏严肃性：考核人责任心不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。

5、绩效权重不当：任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使接考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。

三、绩效考核应从哪几方面入手

一、计划
（一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。
（二）确定绩效标准：
1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项：
a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。

二、实施
（一）绩效辅导：
1、绩效沟通：
a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。
2、数据收集：
a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；

（二）考核实施：
1、确定考核者：
a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。
2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。

（三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。

三、应用
（一）在人力资源管理各环节中的用途；

（二）制定绩效改进计划：
1、切合实际；
2、时间约束；
3、具体明确。

（三）绩效计划修订：
1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；
2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准；
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。