杨少杰：项目经理是“打出来”的，也是培养出来的

《进化》三部曲

任正非曾在与项目经理座谈时说过，“将军是打出来的，不是培养出来的，也不是分配出来的”，后来这句话成为了一句名言，一直在企业里传颂，时不时的拿出来激励一下正在干活的员工，正所谓“不想当将军的士兵,不是好士兵”，何况那些风华正茂、精力旺盛的年轻人，仿佛机会就在眼前，行不行就看能不能“打” 怎么打出来 。

任正非说的这句话没有问题，有问题的是那些向华为学习的企业，因为不知不觉中把自己和华为放在了同一起跑线上，用同一标准进行了衡量，这就出现了问题，华为可以说“人才是筛选出来的，不是培养出来的”，但其他的企业却不能这样说，因为这些企业和华为不一样，不具备华为的组织形态特征以及没有达到华为的管理水平，这些企业的人才只能是先培养，然后才能谈如何筛选，而且在转型阶段，人才的培养比筛选更加重要 怎么打出来 。在任正非眼中项目经理是“打出来”的，是因为华为已经建立了项目经理的培养机制，这一点可以从两个方面得到体现。

一是矩阵型组织结构的建立，这体现了华为的组织形态特征 怎么打出来 。早在2004年的时候，华为就开始逐步放弃传统的职能型结构，任正非就曾表示：“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进”。华为通过矩阵型结构拓展了人才的发展通道、扩展了人才的发展空间，为项目经理的脱颖而出创造了基本条件，如果没有矩阵型结构支撑的话，只能通过职位以及职级来培养项目经理，无论是从数量上、还是质量上都达不到预期，这一点在传统组织时代就已经得到充分印证。

二是集成业务管理机制的建立，这代表了华为的管理水平 怎么打出来 。一旦矩阵型结构确立，项目经理要想成功“打出来”全靠集成业务管理机制，在转型初期也可以称之为项目管理机制，这是一种集成化，系统化的管理方式，与传统管理方式不同的是实现了跨功能、跨部门的管理，这是一个企业核心竞争力的体现，项目经理这一角色之所以重要也是因为这一点。没有集成业务管理机制，项目经理即便是想“打出来”也无能为力，而华为早就有成熟的项目管理制度，同样为项目经理的脱颖而出创造了基本条件。

矩阵型组织结构与集成业务管理已经成为华为的两项基本管理制度，为项目经理的培养奠定了坚实的基础，虽然任正非说项目经理不是培养出来的，但要想让项目经理“打出来”，没有这些基础制度根本无法实现，只不过有些机制取代了人才培养机制，但其功能完全一致 怎么打出来 。我们在为企业提供咨询服务时，同样需要构建这些基础管理制度，然后才能提供人才培养方案，否则项目经理根本不可能大量涌现，从这个角度来说，项目经理是“打出来”的，也是培养出来的。

很多传统企业根本没有建立矩阵型组织结构、集成业务管理这样的基础管理制度，就开始认为项目经理也不是培养出来的，这就有些不合时宜了，而且容易误导转型企业，耽误企业的转型进程 怎么打出来 。在以前的文章中曾经提出企业转型需要拥有大量的项目经理，而在传统企业管理机制（如职能型结构以及产品管理方式）作用下产生不了多少，因为没有足够的通道与空间，谁的业绩好谁就是项目经理的人选，谁的职位高谁就应该是项目经理，谁的资历深谁就是项目经理，不是都不好交代，规则就是这样。当市场发生巨变之后，传统企业内部人才选拔与外部招聘都无法提供项目经理这样的集成型人才，最终只能自己培养，否则根本无法满足组织发展要求。